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发电企业全面风险管理体系建设成果

摘要:基于“战略与制度建设、业务流程、人员结构、管理报告、方法论、系统与数据”六要素模型,搭建了公司“全面风险管理”平台,建立了公司“全面风险管理风险库”、制定了公司“全面风险管理制度” 和“关键风险指标(KRI)手册”;通过对制度及手册的实施,形成了公司月度风险管理报告,为公司管理层正确决策重大事项、有效管控生产经营过程中的各种叠加风险提供了有力的技术支持。
  关键词:全面风险管理 关键风险指标
  1 公司简介
  本公司位于辽宁省境内,南临渤海,北倚燕山,西望山海关,东接葫芦岛,是联接华北和东北电网的重要电源支撑点。公司成立于1998年,现由神华国华国际电力股份有限公司以50%的股权实施控股管理,辽宁能源投资(集团)有限责任公司、中国神华能源股份有限公司分别占35%和15%的股权。公司总装机容量3600MW,是东北地区单机容量、总装机容量最大的火力发电厂。
  一期工程(发电A厂)安装两台由俄罗斯引进的800MW超临界燃煤机组,1990年立项,1993年开工,2000年双机投产,填补了我国百万千瓦级火电机组零的空白。二期工程(发电B厂)安装两台1000MW超超临界燃煤机组。两台机组分别于2010年2月12日、5月18日一次通过168小时试运行投入正式运行。同步建设全烟气脱硫装置,4号机组同步建设烟气脱硝装置。机组各项指标处于先进水平。工程荣获了“国家优质工程奖30年经典工程”大奖。
  公司以“创国际一流发电企业”为目标,科学发展,精益管控,持续提升市场竞争力和价值创造力,为稳定东北电网、促进社会和谐、繁荣地方经济做出积极贡献。
  2 实施背景
  东北电力市场需求较弱,迅猛发展的风电和水电抢占市场份额,导致火电企业发电空间被压缩,煤炭价格不断上涨,造成发电成本持续攀升。如何深入跟踪和分析所在区域电力市场供需情况,量价兼顾地科学安排生产,努力加大市场份额,及时有效地适应市场这只“无形之手”对资源和生产进行重组和配置的调节,在竞争激烈的经营环境下避免决策失误,提高公司在复杂变化条件下的应对能力成了发电企业的当务之急。
  随着二期工程(发电B厂)由基建转入生产,本公司成为东北地区真正意义上的最大单机容量和最大总装机容量的发电公司,如何建立以组织结构科学、管理流程顺畅、制度设置规范、控制程序精细为特征的全面风险管理体系,形成风险控制的长效机制,提高驾驭复杂市场的能力,减少系统性风险发生的可能性,确保企业成为电网公司信得过的发电企业,从而,提高公司在东北电网公司的市场占有率是本公司急需解决的首要问题。
  3 全面风险管理体系建设成果内涵和做法
  全面风险管理体系建设就是要全面管理涉及公司整个生产、经营管理全过程。通过全面风险管理,提高风险管理过程中员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化,有效识别生产经营过程中所面临的内外各种风险,建立完善的风险管理组织体系和预警机制,落实风险管理责任,确保信息畅通,避免决策失误,在风险发生前通过避免风险、预防风险、自保风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。最终实现公司生产、经营管理的“大安全”。
  2010年5月底按照国华公司关于“发电企业全面风险管理”试点工作的总体部署,本公司作为国华公司第一家试点单位在原有风险管理的基础上,开始与甫翰咨询公司项目组密切配合,通过对公司生产经营全部环节的所有部门业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作,历经半年时间搭建了本公司“全面风险管理”平台,完成了“全面风险管理”体系建设,包括:建立本公司“全面风险管理风险库”,制定本公司“全面风险管理制度”,制定本公司“关键风险指标(KRI)手册”,制作“关键风险指标填报模版”,制作本公司月度风险管理报告模板。
  本公司对开展全面风险管理体系建设工作高度重视,进行了充分的准备和周密的布置。聘请了具有丰富风险管理经验的甫瀚咨询公司联手创建,成立了风险项目组,将全面风险管理体系建设工作分四阶段进行。
  第一阶段(2010年6月-7月)是风险项目组对本公司进行风险诊断与风险管理体系初步设计阶段;第二阶段(2010年8月-9月)是风险项目组对风险管理体系开发完善阶段;第三阶段(2010年10月-12月)是本公司进行全面风险管理体系试运行阶段;第四阶段(2011年1月-12月)是本公司全面风险管理体系全面推广及贯彻落实阶段。
  2010年6月-7月份,风险管理项目组根据国资委《中央企业全面风险管理指引》,并且参考了COSO企业风险管理模型中有关风险评估的理论和方法,基于“战略与制度建设、业务流程、人员结构、管理报告、方法论、系统与数据”六要素模型,对公司的风险信息进行收集和整理,按照战略、市场、运营、财务、法律形成本公司风险库,共42项。
  在此基础上,风险项目组召开公司厂级领导参与的风险评估讨论会,运用统一的、科学化的风险评价标准和程序,利用投票仪器的辅助,组织各厂级领导对42个风险的影响程度和发生可能性进行充分讨论、评价,以收集公司高级管理层对各风险的评估,对风险进行排序,形成风险热力图。确定重大风险和一般风险。

  

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