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浅谈国有企业绩效管理体系存在的问题及建立原则

摘要:建立科学的、符合企业实际特点的绩效管理体系,是企业战略发展、保持持续竞争优势的必然选择。因此,在现有国情下,设计和建立相对高效和科学的绩效管理体系,是保证企业战略发展需要的重大课题。本文从实践出发,对绩效考核的内涵进行界定,进而提出建立科学有效的绩效考核体系应遵循的原则。
  关键词:国有企业;绩效管理问题;建立原则
  中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)08-00-01
  建立科学的、符合企业实际特点的绩效管理体系,是企业战略发展、保持持续竞争优势的必然选择,绩效管理体系的建立,是一个长时间逐步完善的过程,需要企业各级领导和全体员工共同参与,在绩效管理的各个环节上要积极支持。笔者结合日常工作感受,以及对国内一些企业绩效管理体系的比较,就绩效管理的内涵、建立科学有效的绩效管理体系应遵循的原则谈一些个人粗浅的想法。
  一、绩效管理的内涵
  绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业绩效管理是对企业战略的制定、目标分解、绩效评价,并将绩效结果运用于企业的日常管理活动中,通过对员工业绩目标的持续激励和改进,最终达到企业部门和组织实现目标及战略的管理活动。绩效管理已成为企业管理的一项长期活动内容,它提供了一种将公司战略和目标相统一并且能够连续贯彻执行的有效方法。绩效管理的主要目标是通过提高员工的个体绩效来促进组织绩效的提升和改善,从而确保企业总体战略目标的实现。
  二、国有企业绩效管理现状及存在的问题
  (一)缺乏完整的绩效管理体系。大部分企业的领导对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上,由于许多管理者对绩效管理认识不足,未能真正理解绩效管理的内涵,往往把绩效考核和绩效管理等同视之,造成企业的战略目标没有与绩效管理系统建立真正有效的联系。一个完整的绩效管理体系包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用等多个环节,绩效考核只是绩效管理过程中密不可分的一个环节。很多公司只是关注了绩效考核环节,忽略了其他环节,只是期望通过绩效考核控制和约束员工,并对员工工作成绩做出奖惩,而没有从实现战略目标、改善组织绩效的高度来看待绩效管理。
  (二)绩效考核内容不全面。绩效考核内容是根据完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员所设定的绩效考核目标所设定的,具体到不同类型企业,其所设定的绩效考核内容也就因其经营目标不同而有所不同,但一般都包括业绩考核和行为考核两大部分。对于成熟的大型企业来说,公司的绩效考核内容都是根据需要而分层设计的,因此,绩效考核的主体有可能是上司,也有可能是下属和员工。但大部分单位经营指标中都未设置公司领导班子的考核内容,公司领导班子的考核是由上级主管部门进行考核的。甚至部分单位对机关部门也未考核内容。考核指标内容未能具体落实到每一个员工身上,只是对部分员工进行考核。
  (三)绩效管理与组织战略脱节。对于任何一个成功的企业来说,作为绩效管理战略实施的有效工具,能否按计划如期完成,主要看分解后的目标是否层层落实到员工身上,并促使每位员工能为公司战略目标的实现承担责任。但大部分公司所制定的绩效目标都是由主管考核的部门提出考核指标,然后由公司的高层领导审核通过。在这个过程中,对公司的战略指标分解落实就会考虑不周到,绩效考核指标与战略指标脱节,没有对各部门明确提出战略目标任务,而且公司的战略指标并没有分解落实到每一个员工头上,造成公司的战略指标只与个别的部门有关,未完全融入到绩效管理中。
  (四)绩效考核缺乏科学性,随意性较大。通过调查对比,大部分公司多年来在绩效考核中一直缺乏科学性,突出了个别领导的管理思想,绩效考核随意性较大,经常修改考核制度,对现有绩效管理体系缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,工作目标的不确定性,绩效考核指标和衡量标准模棱两可,考核的结果不能充分利用,这样做的结果通常是耗费了大量的时间、人力、物力和财力,但考核却未能取得应有的效果和效率,往往流于形式,达不到应有的效果。其次在考核中往往存在“一碗水端平”的思想,并没有进行实际性的考核,考核结果事实上就不能够反映出员工真正的绩效水平,这种考核结果的趋中性对于绩效确实优秀的员工积极性的挫伤很大。
  (五)忽视员工的参与,缺乏有效沟通。在整个绩效管理过程中,高层管理者往往忽视了员工的参与,进而导致了相互之间缺乏有效的沟通。在绩效指标的制定过程中,主要由部门管理者操作,不邀请员工参与,从而导致员工并不清楚公司的考核实施过程、考核指标、工作的标准,等等;并且由于在绩效实施过程中,管理者没有与员工进行持续的沟通,员工只能按照业务部门的安排来完成下达的任务,对员工来说,达到什么样的要求,需要得到什么样的结果,没有明确。对经理来说,因为缺乏了解,对员工工作中出现的问题,也不能作出及时的指导以帮助员工更好的完成工作。同时还存在着缺乏对员工的绩效反馈、考核结果不公开等问题。这样就使员工看不到考核的意义,从而使他们失去了参与绩效管理的兴趣。
  (六)绩效考核结果应用单一。大部分单位的绩效考核结果只是用来进行奖金分配。对员工来说,只是绩效奖金分配的多少而已,员工只能根据资金金额的多少来评估自己的工作,至于谁在那项工作中做得好与不好,并没有在考核中得到体现,当然也就不可能让员工通过考核发现问题、解决问题、提高绩效了。另外对员工来说在工作岗位的调整、员工潜能开发、个人的培养成长等方面,绩效考核结果运用没有发挥绩效管理的激励导向作用。
  三、建立有效的绩效管理体系应坚持以下原则
  (一)战略相关性原则。绩效管理体系的改进与公司的发展战略息息相关。绩效评价指标体系来源于战略,并随着战略的变化而变化,同时,绩效评价指标通过计量和评价战略与目标的影响因素,以保证二者的相关性。通过这种相关性,管理者就可能通过绩效指标了解企业战略的实施情况和目标完成情况,并就关键流程预设出有可能出现的问题和解决思路,以增强企业战略的执行能力。
  (二)全面均衡原则。单一指标既不能全面反映企业的各种绩效状况,也不能反映企业战略分析和战略实施的所有要求,这就需要综合多种指标,以衡量企业的整体绩效情况。绩效管理指标的设置必须将财务指标与非财务指标有机地结合起来,利用两者互补性强的特点,准确反映企业战略的实施情况。同时,也要综合运用内部指标和外部指标,以全面衡量企业的战略实施情况。
  (三)关键性原则。企业的绩效管理指标是在对企业战略目标进行分解的基础上产生的,但由于战略分解产生的是全面的体系,因此可能会分解出很多的绩效指标,由此构成的指标体系也会因涵盖范围过于广泛而十分庞大。因此必须通过对企业战略、流程和价值链的分析,确定关键性的绩效指标。
  (四)协调促进原则。从企业整体角度看,机关管理部门和基层项目管理部门都是公司的重要组成部分,以某种方式连接在一起,它们互相渗透,相互影响,绩效评价指标应能促进机关管理部门和基层项目管理部门之间的协调发展,而不应人为地造成它们之间的相互冲突。
  (五)考核结果与过程评价并重原则。要把考核结果与过程评价相结合,把实现短期目标与实现长期目标相统一,运用对定量指标的考核,确保实现工作目标并为实现战略目标奠定基础;运用定性指标的评价,促进管理科学化水平的提升。
  (六)公开、公平、公正原则。严格按照本单位绩效考评程序和标准,切实做到考评办法、考评过程公开,确保考评结果公平、公正,进一步增强绩效考评工作的透明度和考评结果的公信力。
  (七)管理全覆盖、考评无盲区的原则。要对所有单位、部门、个人设置相应的考评指标,建立指标层层分解、考评层层进行、责任层层传递、激励层层链接的综合绩效考评体系。
  (八)绩效反馈及持续改进原则。要及时反馈绩效考评结果,对本单位绩效管理进行分析,制定改进措施,不断提高绩效,实现本单位绩效管理的PDCA(策划-执行-检查-处置)循环。
  参考文献:
  [1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社,2003.
  [2]宋晓伟.企业绩效考核体系的构建[J].人力资源,2010(07).
  [3]张玉英.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化,2007(06).


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